業務改善でアジアをリードする存在に

私は新卒で半導体メーカーに就職し、生産管理部門で生産統計や搬送システムの設計開発のほか、生産オペレーションの改善活動等を担当してきました。
その後、LINE Fukuoka(現LINEヤフーコミュニケーションズ)の前身の会社に転職し、海外拠点でのオペレーションの改善活動に従事していましたが、新規サービスの立ち上げを機に、LINE Fukuoka(現LINEヤフーコミュニケーションズ)に転籍しました。入社後は各業務のオペレーションに関する改善活動を推進しながら、全社横串で改善活動を進めることになり、現在のバリューマネジメント部が設立されたタイミングで立ち上げメンバーの一人としてアサインされました。
改善業務に長く携わってきて思うのは、“改善には終わりがない”ということです。たとえば10年前は、単純な自動化がメインでしたが、昨今では業務プロセスの見直しを含め対応したり、AIを導入したりと、考え方が大きく進化しています。
前職の製造関連のメーカーでは、老舗だったこともあり、さまざまな改善のプラットフォームがある程度体系立っていました。一方、IT系のオペレーションは、まだまだやれることが多いと感じています。

当社はLINEヤフーサービスにおけるカスタマーサポートや審査、監視等の各種運用をおこなっており、バリューマネジメント部は、その運用組織含む全社横断での改善活動や業務効率化を担っています。
私が入社した当初、従業員数は160人程度でしたが、現在では1,000人を超える規模に拡大しています。会社の規模とともに業務が拡大する中で、これまでの業務プロセスが合わなくなってきたり、非効率なオペレーションが出てきたりと、課題が見えてきました。そこで、プロセスとシステムを改善し、全社横断でオペレーションをより良いものにしていこうという目的のもと、設立されたのがバリューマネジメント部です。
これまでの一例としては、あるサイトからデータを抽出・加工後、分析する業務において、ツールにダッシュボードを構築し、問題発生時にサーバーがアラートを出すように自動化したことにより、オペレーターが逐一リロードして問題がないかチェックする手間を削減できました。
そのほか、UIの向上にも力を入れています。当社のオペレーターが1日あたりに処理する件数は、何百、何千件と膨大です。そのため、たとえば業務フロー内でマウス操作する箇所が離れていれば、それだけリードタイムが増加します。そういったケースでは、UIを変更することでオペレーション導線を改善し、生産性を向上することが可能です。
社内システムの改善案件は、年間で100件ほどあり、一方業務プロセスの改善活動は大規模なものが多く、年間で約10～20件のプロジェクトを同時に進行させています。
これまでの改善活動の目的は、作業時間の短縮や作業効率化にありましたが、今後は新たなフェーズとして会社全体の付加価値の向上や、サービスやプロダクトへの貢献性を軸にコミットしていくべきだと考えています。
業務上の課題を見つけ、必要な施策やツールを導入して解決するだけではなく、新規のサービスが企画されるタイミングで私たちの改善の知見を活用し、業務の設計から担うことを目指しています。
効率化で人員リソースを減らすことが目的ではなく、効率化して余ったリソースをより付加価値の高いオペレーションに移行することが大切です。そのために、運用プロセスを整理し、上流工程から当社で対応できる体制の構築や、提案を含めた大局的な改善活動をおこなっています。
また、各プロジェクトは運営組織と私たちの双方向提案で進行しています。当社の業務はバリエーションに富んでいて、すべての業務を私たちが把握し改善をすることは難しいため、各運営組織からボトムアップで困っていることを上げていただきながら、私たちからの改善提案も積極的に進めています。
バリューマネジメント部のビジョンは、“LINEヤフーコミュニケーションズの改善プラットフォームになる”ことです。プラットフォームという言葉をあえて使っているのは、『社内外で広く改善組織として活用いただき、会社単位での改善を進めていきたい』という思いからで、業務改善により、会社全体の付加価値を高めていきたいです。

バリューマネジメント部ではコンサルやSE出身の方をはじめ、社内の運営組織や企画職出身等、業種職種共に多様なバックグラウンドを持ったメンバーが活躍しています。メンバーとは、組織のビジョンを含めたあるべき姿を繰り返し伝えた上で、どうすれば達成できるか、日々議論しています。
また、私たちの仕事には多くのステークホルダーが関わるため、コミュニケーション力が不可欠です。トップダウンで指示が下りてくるのではなく、独立した組織や担当者が互いにコミュニケーションをとりながら業務を進めているため、全社横串で対応するためには、多くの関係者の協力体制や納得感が必要です。
業務領域によって方向性が異なるため、考え方の押し付けにならないよう、多様な意見を調整した上で、折衷案を提案するようにしています。
最近は相談をいただくことも多くなり、課題の解決によって感謝される機会も増えました。このことは、メンバーのモチベーション向上につながっていると思います。

業務改善の現場では、実際にオペレーターの方の業務を見ながら改善設計をおこなうことも多いです。そうやって現場の方を巻き込んで一緒に改善活動をすることで、相互の仕事への理解を深め、信頼関係を構築していくことが大切だと感じています。

バリューマネジメント部の業務を進める上でまず求められるのは、相手に対して敬意を払う姿勢です。現場の方が大切にしている価値観やニーズをきちんと理解し、尊重する気持ちを持って接することがとても大切だと思います。
また、主体的な態度も求められます。私たちの仕事は、チーム単位ではなく、ひとりでプロジェクトを担当することが多いです。企画に始まり、要件定義をしながら設計、実装して最適化といったプロセスをたどりますが、ひとりで各所とコミュニケーションをとりながら進めていく必要があります。与えられる裁量の範囲がとても広いため、個人のクリエイティビティを活かしながら仕事を進められる反面、細かい指示を出されないので、自分で積極的に考え、人に伝えることができなければ、実績につながりません。
新しい仲間と共に、今後は、業務の改善・効率化だけでなく会社や事業にしっかりとコミットした形で付加価値を向上させていきたいと思っています。

バリューマネジメント部では影響を及ぼす範囲を国内だけでなくグローバルへと広げ、アジアをリードしていくような存在になるため、自分で考え推進できる人と働きたいと思っています。